Wij helpen u uw uitdagingen aan te gaan en gaan verder dan rages en standaardmodellen

• Oprichting van een bedrijf in een beperkte tijd, waarbij elke partner al actief is als werknemer
• Experts in hun vakgebied, maar met weinig of geen ervaring in ondernemerschap, bedrijfsontwikkeling of bedrijfsmanagement 
• 4 gemotiveerde partners, waarvan slechts één 90% van de financiering voor zijn rekening neemt 
• Uitdaging om de eigen klanten te behouden en snel nieuwe klanten te werven

• De 4 partners afstemmen op de missie, visie en waarden, en de respectievelijke rollen en verantwoordelijkheden
• De belangrijkste elementen van een goed functionerend team identificeren
• Een commerciële aanpak ontwikkelen en implementeren (voor niet-commerciële profielen) 
• Keuzes en richtlijnen dagelijks in de praktijk brengen 

Ontwerp en begeleiding van 4 strategische retraites gericht op :

• Missie, visie en waarden
• Participatief ontwerp van een commerciële aanpak
• Definiëren van collectieve operationele "regels" en richtlijnen voor het dagelijkse werk
• Teambuilding met alle medewerkers om hen te helpen de waarden van het bedrijf over te nemen
• Gerichte interventies (individuele coaching, training in een specifieke vaardigheid, beoordeling van nieuwe medewerkers, enz.)

• Snelle groei in hun markt en erkenning van hun ecosysteem 
• Van 7 naar 16 medewerkers in 4 jaar 
• Constante commerciële ontwikkeling:
• Acquisitie van nieuwe klanten 
• Business development bij bestaande klanten 
• Vergroten van de vaardigheden van partners met een collectieve dynamiek tussen de 4 partners  
• Zeer positieve vooruitzichten voor de toekomst

• Het aantal ongevallen op de bouwplaats neemt voortdurend toe, ook met dodelijke afloop.
• Het SHE-team merkt op dat werknemers zich onvoldoende aan de SHE-regels houden en ze alleen toepassen als het hen uitkomt.
• Het management wil een echte veiligheidscultuur creëren waarin iedereen verantwoordelijk is voor zijn eigen veiligheid en die van anderen - wat een echte mentaliteitsverandering betekent.

• De oorzaken van het niet naleven van veiligheidsinstructies op de werkplek analyseren  
• Beoordeel de mate van autonomie met betrekking tot de naleving van SHE-regels
• Maak het management en alle managers verantwoordelijk voor ongevallenpreventie
• Ondersteun EHS-deskundigen zodat ze van een schuldbewuste aanpak overstappen op een welwillende trainer/coach-benadering.
• Veldmanagers mondiger maken en hen tot ambassadeurs, aanjagers en bewakers van de veiligheidscultuur maken
• Ervoor zorgen dat de 1.000 bouwvakkers de EHS-regels overnemen

• Bezoeken ter plaatse, kwalitatief onderzoek via interviews, focusgroepen
• Kwantitatief onderzoek om de resultaten van het kwalitatieve onderzoek te objectiveren
• Seminar met het management om de resultaten van de analyses te presenteren en een actieplan op te stellen om de eigen verantwoordelijkheid te vergroten
• Seminar en workshops met SHE-experts om de resultaten van de analyses te presenteren en een actieplan op te stellen om de eigen verantwoordelijkheid te vergroten
• Reorganisatie van het SHE-team - focus op mensen, niet alleen op regels
• Met training en coaching voor de 22 SHE-experts
• Herziening van commerciële relaties met klanten en onderaannemers die de SHE-regels aan hun laars lapten
• Seminars en workshops met de 100 veldmanagers om de resultaten van de analyses te presenteren en een actieplan op te stellen om verantwoordelijkheid te bevorderen
• Creatie en uitvoering van participatieve workshops om ervoor te zorgen dat alle werknemers de SHE-regels overnemen en toepassen.
• Opzetten en lanceren van een SHE-community voor alle managers, gewijd aan het delen van goede SHE-praktijken.
• Oprichting van een SHE Club voor onderaannemers om goede SHE-praktijken te delen.
• Creatie en implementatie van een SHE barometer om de invoering van de SHE cultuur te meten.

• Management, functionele en operationele managers zitten op één lijn wat betreft de grondbeginselen van ongevallenpreventie op locatie 
• SHE-experts worden opnieuw erkend en gevraagd om hun toegevoegde waarde, zowel door managers als werknemers
• Werknemers passen de regels toe en zijn in staat om ze aan nieuwkomers uit te leggen en ervoor te zorgen dat ze ze respecteren.
• Klanten en onderaannemers passen de SHE regels toe.
• Het aantal ongevallen is gedaald en gestabiliseerd

• Een teammanager wordt beschuldigd van het infantiliseren en intimideren van zijn team
• Het team vroeg om een psychosociale risicoanalyse en de resultaten benadrukten de slechte relaties tussen de manager en zijn team, maar niet de oorzaken.
• De afdeling in kwestie heeft in het verleden al verschillende risicoanalyses uitgevoerd, maar deze hebben niet geholpen om de stress of het ongelukkig zijn van het personeel te verminderen.

• De oorzaken identificeren van de verslechterde relaties tussen managers en hun personeel  
• Een teamdynamiek opbouwen die synoniem is met vertrouwen en sereniteit
• De elementen invoeren die de terugkeer van slechte relaties zullen voorkomen

• Kwalitatief onderzoek via interviews en focusgroepen om mensen aan het praten te krijgen en de oorzaken van slechte relaties te identificeren  
• Kwantitatief onderzoek om de oorzaken te objectiveren en de hoofdoorzaken te identificeren
• Presentatie van de resultaten aan het management, HR en de betrokken hiërarchie en definitie van een actieplan op basis van de principes van wendbaarheid en Lean (actie, meting, nieuwe acties)
• Cyclus van workshops voor het hele team om de oorzaken te begrijpen, hun assertiviteit te versterken en hen te helpen de verschillen in persoonlijkheid te accepteren tussen henzelf, met hun manager en met hun klanten, leveranciers en collega's.
• Coaching voor afdelingsmanagers om de stressbronnen in het team beter te beheren en af te stemmen op gedeelde doelstellingen en beperkingen.
• Meten van vooruitgang door teamleden en managers te raadplegen
• Reorganisatie van de afdeling om de klanten-/leveranciersstromen beter te beheren, de complexiteit van de dossiers en de toename van het aantal klantverzoeken beter te begrijpen, zaken die dringend behandeld moeten worden aan te pakken en elk personeelslid taken te geven die overeenkomen met zijn of haar ware talenten
• Effectief stressmanagement introduceren voor het nieuwe team door zelfmonitoring te versterken.
• Vooruitgang meten via een barometer die focust op psychosociale risico's
• Opstellen van een gedragshandvest voor managers
• Opstellen van een gids met beste praktijken voor het beheren van psychosociale risico's
• Training voor managers in het detecteren van psychosociale risico's
• Afsluitend seminar om het nieuwe momentum vast te houden
• Meten van de vooruitgang na 6 maanden met behulp van de barometer

• De afdeling voldoet weer aan de verwachtingen van het management: klanten worden beter en sneller geholpen, leveranciers worden beter begeleid, enz.
• De medewerkers en managers zijn geheroriënteerd op basis van hun vaardigheden en motivatie, wat hun welzijn ten goede komt.
• De preventieadviseur beschikt over nieuwe instrumenten om eventuele interne psychosociale risico's op te sporen (barometer, charter, gids van goede praktijken).
• Het management heeft deze nieuwe aanpak kunnen verspreiden om alle managers te helpen psychosociale risico's te beheren en erop te anticiperen.

• Overname door een nieuw managementteam, waarbij het oude team verwikkeld is in "verdachte zaken".
• Een zwaar en log klimaat binnen de organisatie, met weinig of geen saamhorigheidsgevoel, waarbij iedereen zijn eigen werk doet met weinig of geen aandacht voor anderen, en weinig of geen cross-functionaliteit.
• De kwaliteit van het geproduceerde werk wordt in diskrediet gebracht en niet erkend door interne en externe belanghebbenden.
• De wens van het nieuwe management om de organisatiecultuur te veranderen, zonder te weten waar te beginnen

• De mate van verantwoordelijkheid (gebaseerd op de Masterkey-barometer) van de hele organisatie (680 medewerkers) objectiveren
• Een aanpak lanceren die medewerkers verantwoordelijkheidsgevoel geeft en hen betrekt bij het proces, en medewerkers in het veld laten "werken" aan kwesties die voor hen belangrijk zijn
• De banden tussen de verschillende afdelingen en beroepen herstellen en iedereen trots maken op wat ze doen, evenals op de missies en beroepen van de hele organisatie

• Bijeenkomst met het managementcomité om de barometer (proces en problemen) te presenteren en aan te passen aan de bedrijfscultuur, met online en papieren versies.
• Lancering van de barometer, verzameling en consolidatie van de resultaten voor de hele organisatie en per afdeling.
• Workshop met het managementcomité om elke directeur op één lijn te brengen met de resultaten en de prioritaire acties die ondernomen moeten worden.
• Impliciete communicatie van de resultaten naar alle medewerkers
• Start van 2 interdepartementale en interbusiness mobilisatiegroepen (op vrijwillige basis)
• Faciliteren van een twintigtal probleemoplossende workshops
• Faciliteren van een twaalftal workshops voor het implementeren van oplossingen

• Het klimaat is rustiger geworden en meer dan 70% van de medewerkers heeft het plezier en de trots om voor hun organisatie te werken hervonden.
• De tweede barometer, die 2 jaar na de eerste werd uitgevoerd, toonde positieve vooruitgang op de 10 verantwoordingscriteria in 80% van de afdelingen.
• De medewerkers die betrokken waren bij de mobilisatiegroepen hebben :
  • Geleerd om deel uit te maken van de oplossingen (ze genereren en implementeren)
  • geleerd om verantwoordelijkheid te nemen en samen te werken met andere collega's
  • Hun interpersoonlijke en projectmanagementvaardigheden ontwikkeld
  • Hun gevoel van eigenwaarde en vertrouwen versterkt (in zichzelf en anderen)
• Er zijn meer dan 10 gerichte oplossingen geïmplementeerd om het klimaat te veranderen en de banden tussen afdelingen te versterken.

• De organisatie wil zich voorbereiden op de toenemende autonomie van Wallonië aan de vooravond van 2020, met de onderliggende financiële onzekerheden.
• De organisatie heeft een traditionele structuur en werking die gekenmerkt wordt door verkokering, top-down besluitvorming en paternalisme.
• De markt klaagt over de traagheid en inefficiëntie van de aangeboden diensten
• De diensten die worden aangeboden aan burgers en bedrijven tonen onvoldoende hun werkelijke toegevoegde waarde aan

• Een nieuwe managementcultuur en een gemeenschappelijk referentiekader creëren
• De basis leggen voor de toekomstige organisatie, d.w.z. gezamenlijk leiderschap, anticipatie, verantwoordingsplicht en samenwerking
• De samenwerking tussen afdelingen versterken om interne uitwisselingen aan te moedigen, bestaande middelen te kapitaliseren en gezamenlijke diensten aan te bieden

• Vragenlijst voor alle managers 
• Seminar met managers (niveau per niveau, alle afdelingen samen) om de resultaten van de analyses te presenteren om successen te vieren, de hoofdoorzaken van bepaalde problemen te identificeren en oplossingen voor te stellen.
• Organiseren van bijeenkomsten met het senior management en managers om de oplossingen te delen die uit de verschillende workshops voortkomen.
• Ontwerp en uitvoering van seminars en workshops met de 400 managers om hen in staat te stellen thema's te bespreken die verband houden met de nieuwe cultuur en om hun sterke punten en gebieden voor ontwikkeling te identificeren - 8 dagen per groep.
• Opzetten en faciliteren van (cross-functionele) praktijkgemeenschappen om specifieke kwesties/situaties aan te pakken, in de geest van de nieuwe managementcultuur.
• Coachen van het HR-team om een interne coachingcultuur te ontwikkelen
• Gerichte training aanbieden om te voldoen aan de vaardigheidsbehoeften van de managementgemeenschap

• Management, functionele en operationele managers zijn op één lijn gekomen wat betreft het gedrag dat de nieuwe managementcultuur ondersteunt.
• Managers van verschillende afdelingen hebben geleerd samen te werken en de silocultuur is verdwenen
• Managers hebben nieuwe reflexen ontwikkeld om hun personeel te betrekken bij de cultuurverandering 
• Er ontstaat samenwerking tussen het hoofdkantoor en de regionale kantoren, met een duidelijke klantfocus

• De traditionele markt is aan het veranderen als gevolg van de sterke concurrentie van online verkoop, veranderingen in consumentengedrag en de opkomst van concurrerende distributieketens. 
• Er is een nieuwe strategie bepaald die alle afdelingen van het bedrijf raakt (IT, logistiek, netwerken, enz.).
• Het Executive Committee heeft gewerkt aan zijn afstemming op en inzet voor een succesvolle transformatie van de organisatie. 
• De interne cultuur is voornamelijk hiërarchisch en paternalistisch

• Bewustmaken van de noodzaak tot verandering en de impact van de strategie, zowel intern als extern
• Maak netwerkmanagers ambassadeurs voor de nieuwe strategie 
• Ontwikkel een cultuur van empowerment in het hele netwerk
• Ontwikkel de leiderschapsvaardigheden van alle managers

• Kwalitatieve en kwantitatieve analyse van "As is" en "To be"
• Op stuurgroepniveau (leden van ComDir, HR, MasterKey)
  • Ontwerp van het ondersteuningstraject
  • Betrokkenheid van belanghebbenden
  • Regelmatige communicatie over voortgang en knelpunten
• Management direct gekoppeld aan het netwerk 
  • Definitie van hun actieve rol in het leiden van de workshops en betrokkenheid bij het uitgestippelde pad om de verwachte leiderschapsverandering te bereiken 
  • Ontwikkeling van hun vaardigheden (training en coaching) om hen in staat te stellen een steeds actievere rol te spelen in het traject, de ontwikkeling van hun teams te ondersteunen en de verandering in de interne cultuur te bewerkstelligen.
• Voor netwerkmanagers 
  • Definitie van de belangrijkste vaardigheden die ze moeten verwerven om hun leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen
  • Ontwerpen van een 6-maanden ontwikkelingstraject: 
    • Voorafgaande lectuur om het bewustzijn te verhogen
    • Deelname aan workshops onder begeleiding van hun managers en MasterKey
    • Praktische, actieve training gekoppeld aan de geïdentificeerde sleutelvaardigheden
    • Definiëren van een ontwikkelingsplan en concrete acties om on-the-job te blijven leren. 
    • Opzetten van intervisiesessies om nieuwe gewoontes te verankeren

• Betere naleving van de KPI's die zijn gedefinieerd om de nieuwe strategie te ondersteunen
• Betere communicatie tussen verschillende managementniveaus
• Sterker leiderschap van netwerkmanagers 
• Nieuwe dynamiek in de veldteams 
• Mobilisatie en empowerment van de veldteams
• Ontwikkeling van een gemeenschap van netwerkmanagers